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如何避免做无效的营销?

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经济下行,收入缩减,裁员,减预算,营销部门一定是重灾区,大开大合的日子过去了。

在当下的营销环境,如何能做更有效的营销,或者说,如何避免做无效的营销。

如果不是CEO,CFO,CMO,你们不负责做预算和分配预算,也应该知道“老板们”如何思考这些问题,能有效的服务生意增长。

现在都在强调数据整合的营销,数据赋能的全渠道营销,重点要落在「精准」:

对的人 + 对的信息 + 对的触达渠道 + 对的CTA渠道 + 对的Trigger offer = 所谓精准营销

对的数据回流 + 对的售后跟进 + 后续loyalty Program跟进 = 所谓数据沉淀

营销预算由哪些主要因素决定?

分三种情况来看:初创公司,成长性公司和成熟公司,或者说品牌的初创期,增长期,成熟期。

初创期:依靠资本输出控制预算

在初创公司或品牌的初创期,一般以资本投入为核心,依靠资本输出控制预算,从资本需要量方面对投资项目的总支出进行规划,简单直白的说,公司能有多少钱?量入为出。

增长期:销售收入或增长目标控制预算

增长期要以市场为参照系,基于销售预测和增长预测制定营销预算;“以销定产”为原则,规划产品生产、费用等各职能预算;这时需要尤其关注销售收入或增长目标。

具体来说,参考基线大多数以目标收入乘以一定的百分比,或基于近期CAC(Customer acquisition cost,获客成本)乘以用户增长目标。

这种情况一般发生在成长性的公司,有的还会出现用利润换市场份额的情况,或者互联网的打法是,阶段性不看盈利,看用户的增长。

这时候,有目标获客成本,CAC(Customer acquisition cost,获客成本)CLV(Customer Lifetime Value ,用户终生价值)

比如,Luckin Coffee 瑞幸咖啡 2018年前3个季度,销售收入3.75亿元,净亏损8.57亿元,毛利润-4.33亿元(毛利率 -115.5%)。瑞幸是典型牺牲利润换增长,相信它在一定是以CAC和阶段性增长目标在规划预算。

当然,我个人认为瑞幸咖啡的增长模型中有巨大漏洞:CAC算清楚了,CLV是多少?很有可能是替星巴克们培养市场。而瑞幸的真正竞争对手,到底是假想敌“星巴克”,还是麦当劳咖啡和便利店咖啡?在此先不展开。

成熟期:以成本控制为核心

这一阶段市场、产品、价格、现金流比较稳定,以成本控制为核心。

这时候一般按照行业的平均标准有固定比例投入。按行业也有所不同,比如 B2B 2-3%, 平均5-8%,高一点快消行业的10%-20%,特殊行业(保健品行业)到30%以上。

财务会规划年度Top line——收入目标 和Bottom line——利润目标 ,营销人员在保证收入目标和利润目标的情况下规划营销预算。

比如,星巴克2018财年,营收247.195亿美元,净利润45.183亿美元,星巴克的品牌处在成熟期,相信他们在财年初做预算的时候,是由收入目标和利润目标的上限和下限做考虑的。

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